Dieser Beitrag ist zunächst als Gastbeitrag bei den HR-Pioneers erschienen und kann unter folgendem Link aufgerufen werden.

Problem

Mit dem Erreichen einer bestimmten Kopfanzahl in einem Unternehmen, führen klassische Organisationen weitere Entscheidungsebenen ein. Das führt dazu, dass das Top-Management immer weniger Informationen zur Verfügung hat, auf Basis derer es Entscheidungen treffen kann. Die Distanz zum Kunden wird immer größer. Prozesse verlängern sich künstlich und auf neue Anforderungen kann nur verzögert reagiert werden. Schlanker gestaltete Unternehmen erhalten dadurch Wettbewerbsvorteile. Zudem ist politischem Verhalten und einem negativ beeinflussten Betriebsklima Tür und Tor geöffnet. Alljährliche Studien, wie der Gallup Engagement Index belegen das durch eine signifikante Unzufriedenheit der Mitarbeiter.

Somit erkennen Unternehmen nun langsam die Notwendigkeit mit ihren alten Strukturen zu brechen. Doch wie und wo soll dieser Bruch stattfinden? Beispiele aus anderen Unternehmen (Interview mit Andreas Ollmann, Ministry GmbH), welche den agilen Wandel durchgemacht haben und immer noch machen, zeigen das, zunächst noch mehr Frustration und Fluktuation entstehen kann. Während des Veränderungs- und Lernprozesses wird es also erst einmal schlimmer, bevor es besser wird. Das ergibt zwei entscheidende Probleme mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen:

Vergleich

Um hierzu eine passende Antwort zu finden, habe ich zunächst die 13 Merkmale agiler Unternehmen aus einem meiner früheren Beiträge hinzugezogen (siehe Abbildung, Spalte 1). Für mich stellen sie eine Sollgröße dar. Werden sie genauer betrachtet, weisen die Merkmale Korrelationen zur Transformationaler Führung auf. Dementsprechend habe ich die sieben Kompetenzen der Transformationalen Führung ebenfalls aufgelistet (Spalte 2). Aus dieser Darstellung habe ich nun Stärken und Schwächen beider Ansätze identifiziert und in Spalte 3 zusammgefasst.

Bereits in der direkten Gegenüberstellung, wird die große Nähe beider Ansätze deutlich. Außerdem zeichnet sich ein Profil ab, wie Transformationale Führung und Agiles Management ineinandergreifen können.

Abbildung: Vergleich/ Stärken & Schwächen

Stärken

Genau wie Agiles Management benötigt auch Transformationale Führung Commitment aus dem Top-Management. Zusätzlich setzen beide Ansätze auf Bottom-Up Commitment und machen Mitarbeiter zu Multiplikatoren des Wandels. Neben Commitment ist auch Durchhaltevermögen gefragt. Schließlich entfalten beide Ansätze ihre Wirkung nicht kurzfristig. Im Gegenteil, sie müssen über einen längeren Zeitraum frei von Ablenkungen und Verlockungen, trotz Problemen und Widerständen konsequent weitergeführt werden.

Darüber hinaus richten Transformationale Führung als auch Agiles Management ihren Blick auf die Mitarbeiter als direkte Schnittstelle zum Kunden. Dabei ist es egal, um welche Kunden es sich handelt und welches Produkt das Unternehmen vertreibt. Beide Ansätze sind interdisziplinär einsetzbar. Zudem wohnt Ihnen eine starke Orientierung des unternehmerischen Handelns ihrer Mitarbeiter inne. Das bedeutet effektiven Einsatz von Ressourcen, Abwägung von Risiken und Handeln im Sinne des Unternehmens. Fairness, Transparenz, Effektivität in der Kommunikation sind da schon obligatorisch.

Schwächen

Die Transformationale Führung ist ein Führungsstil und setzt damit in gewisser Weise Hierachie voraus, welche aber letztendlich verringert oder sogar abgeschafft werden soll. Sie stünde sich damit quasi selber im Weg. Darüber hinaus könnte es zwar im Rahmen der selbstständigen Problemlösung zur Bildung von crossfunktionalen Teams kommen, doch wären sie eher ein Nebenprodukt. Weiterhin geht es um Transformation des Verhaltens einer Gruppe von Mitarbeitern auf höheres Niveau. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig eine Veränderung des Rollenmodells und somit Ablaufdiagramms. Das Agile Management hingegen hat keine feste Definiton und auch keinen Start und Endpunkt. Dadurch ist es schwierig damit zu beginnen.

Kombination

Die Betrachtung der Stärken und Schwächen zeigt: Agiles Management und Transformationale Führung sind sozusagen Geschwister im Geiste. Ihre Nachteile gleichen sie miteinander aus. Zum Beispiel bringt Transformationale Führung einen großen Benefit mit, der Agilem Management per Definition fehlt. Sie ist in klassischen Organisationsmodellen angesiedelt und dort quasi in ihrem natürlichen Element. Transformationale Führung verhält sich damit, wie eine Art trojanisches Pferd für Agiles Management. Agiles Management hingegen zwingt mit zunehmenden Wandel die Transformationale Führung zur Überwindung ihrer eigenen Hierarchie Vorgaben und ergänzt zusätzlich ihren Werkzeugkasten um horizontale Modifikationen im Organigramm (Crossfunktionalität). Beide Ansätze also zu kombinieren, führt zu einer Win:Win-Situation.

Ein weiteres Beispiel dafür, ist die Veränderung des Mindsets der Mitarbeiter. Dieses muss sich ebenso wie die Hierarchie anpassen. Für die Mitarbeiter und Vorgesetzten ist es eine Herausforderung mit gesteigerter Selbstverantwortung und Verschiebung von Entscheidungsbefugnissen zu Recht zu kommen. Die Transformationale Führung lebt davon, ihre Mitarbeiter hin zu mehr Verantwortung zu entwickeln und sie Schritt für Schritt in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Das gestaltet den Veränderungsprozess wesentlich sanfter und weniger radikal. Niemand wird in kaltes Wasser geworfen.

Umsetzung

Transformationale Führung wird damit zu einer Art Katalysator des agilen Wandels im Unternehmen, welcher sich anschließend immer stärker auflöst. Diese Auflösung ist bedingt durch die Übertragung der vorgelebten Werte in die Organisation. Am Ende braucht es schlicht keinen Vorgesetzten mehr, welcher ein Meeting straff anhand einer Agenda plant. Es braucht keinen Vorgesetzten mehr, welcher seine Mitarbeiter individuell coacht, fördert, faire Kommunikation durchsetzt oder interdisziplinäre Teams aufsetzt. Diese Verhaltensweisen, Wertvorstellungen, Methoden und Funktionen wechseln in die Verantwortung der Mitarbeiter oder werden von der umgestalteten Organisationsstruktur übernommen. Aber wie sieht der Weg bis dahin aus? An welchen Schrauben muss aus Sicht des Unternehmens gestellt werden, um beiden Ansätzen ihr Wirken zu ermöglichen und was passiert bei den Mitarbeitern?

Unternehmen

Wenn das Top-Management den Weg in Richtung Agilen Managements einschlagen möchte, sollte zunächst die Personalentwicklung im Unternehmen aufgebaut sowie die Führungsmannschaft in Transformatinaler Führung geschult werden. Bis dies in die Tiefen der Teams Auswirkungen hat, werden mindestens 2 Jahre vergehen. Ab dann kann der Umstrukturierungsprozess beginnen. Die Entscheidung dafür, darf also nicht leichtfertig getroffen und nach 12 Monaten wieder verworfen werden. Der Schaden wäre immens und das Unternehmen wäre für die nächsten Jahre für agilen Wandel verbrannt. Da die meisten Unternehmen realistisch betrachtet maximal 5 Jahre in die Zukunft blicken, nimmt die Vorbereitung für den eigentlichen Wandel also fast die Hälfte der Zeit in Anspruch. Danach allerdings gibt es ein entsprechendes Mindset der Mitarbeiter und Vorgesetzten, auf welches aufgebaut werden kann. Umstrukturierungen im Organigramm können in diesem freundlicherem Umfeld effizienter und effektiver stattfinden.

Mitarbeiter und Führungskräfte

Aus Sicht der Mitarbeiter ändert sich zunächst nicht viel. Führungskräfte werden über einen längeren Zeitraum in Transformationaler Führung geschult, was idealerweise mittelfristig zu einer Verbesserung im operativen Geschäft und beim Betriebsklima führt. Mitarbeiter werden damit auf größere, signifikantere Veränderungen vorbereitet, um diese positiv und konstruktiv aufzunehmen. Außerdem steigt die Möglichkeit mehr Mitarbeiter in diesem Wandel einzubeziehen und die Fluktuation so gering wie möglich zu halten.

Zusammenfassung

Die vorangegangen Betrachtung hat die transformationale Führung in den Lichtkegel der agilen Aufmerksamkeit gestellt. Erneut greifen wir die beiden Problemstellungen auf und formulieren Sie in eine Antwort um:

Dieses Konzept bietet einen Startpunkt, mit dem der agile Wandel in der Organisation beginnen kann, ohne zunächst klassische Ablaufdiagramme gänzlich über den Haufen zu werfen. Sie führt sanft gewünschte Werte und Verhaltensweisen ein, ohne aber die Zeichen auf Sturm zu stellen. Transformationale Führung ist damit eine Art Impfung, welche das Unternehmen für die Zukunft vorbereit. Wie bei jeder Impfung verschwindet irgendwann der Wirkstoff aus dem Organismus und hinterlässt ein gestärktes Immunsystem, welches selbstständig auf neue Herausforderungen reagieren und diese bestehen kann.

Der Beitrag Wie Transformationale Führung den Weg ins agile Unternehmen ebnet erschien zuerst auf Kick in the pants.

April

Auch wenn der April eigentlich ein relativ schwacher Monat war (gemessen an den Zugriffen), war er für mich ein Highlight. Ich war zu Gast auf der Agile HR Conference in Köln und tauchte in die Welt der Agilität ein. Richtig aufgetaucht bin ich scheinbar nicht, weil ich Ende Juni mich zum Scrum-Master weiterbilde. Hier finden Sie die beiden Artikel zur Konferenz:

Agilität im Personalmanagement – 4. Agile HR Conference in Köln
13 Merkmale für agile Unternehmen – 4 Agile HR Conference

Außerdem stellte ich im April die Frage, ob es neben transformationalen Führungskräften auf transformationale Mitarbeiter gäbe. Die Antwort ist natürlich Ja. In Unternehmen mit rückständiger Kultur werden diese aber wahrscheinlich als Störenfriede wahrgenommen. Für Unternehmen können sie im agilen Wandel ein wichtiger Katalysator sein, um Bottom-Up ein Veränderungsprozess einzuleiten.

Weitere Highlights waren mein Artikel zum Thema Tractor-Pulling und der Spülmaschinen Engagement Index. Grade mit dem letztgenannten Artikel gab es einigen Zuspruch. In den Teeküchen diverser Unternehmen scheint also allerlei dreckiges Geschirr zu stehen.

Auch befasste ich mich mit dem bedingungslosen Grundeinkommen. Ein Thema, welches mir persönlich am Herzen liegt. An den Kommentaren sehe ich, dass es scheinbar vielen anderen Menschen auch so geht. Die Thematik ist allerdings sehr komplex und darf auch nicht vereinfacht werden, weil die Folgen für das Wirtschaftssystem nicht abschätzbar sind. Für eine sachliche Diskussion braucht es also die Betrachtung aller Details und Auswirkungen. Dennoch ist sie es wert geführt zu werden.

Im April konnte ich darüber hinaus auch meinen 400. Follower begrüßen.

Mai

Der Mai hingegen ist bisher der stärkste Monat seit Start meines Blogs. Auch hier gab es für mich eine Vielzahl von Highlights.

Zusammen mit meiner Frau schnupperte ich in die Progressive Muskelentspannung (PMR) hinein und protokollierte unsere Fortschritte in einem Beitrag. Nach dem Kurs hat sich die Durchführung als sehr schwierig herausgestellt. Nicht weil die Übungen schwer wären, sondern weil es schwierig ist, sich die notwendigen Freiräume zu schaffen. Vielleicht liegt aber grade hier Schlüssel für nachhaltige Entspannung. Die Schaffung von Freiräumen, in denen wir uns von Druck und Anspruch frei machen können.

Das Interview mit Andreas Ollmann (Ministry GmbH) zum Thema New Work war sehr aufschlussreich und hat mir persönlich viel Spaß gemacht. Erfrischend war es zu lesen auch etwas über negative Seiten zu erfahren und nicht nur das glänzende Endprodukt zu sehen.

Mit dem Artikel zum Buch der dunklen Führung erhielt ich erneut viel Zuspruch. Es scheinen also einige dieser Bücher im Umlauf zu sein. Ob es vielleicht sogar ein E-Book dazu gibt, habe ich mich bisher noch nicht getraut nachzusehen.

Als sehr kontroverser Artikel hat sich mein Beitrag zum Thema Persönlichkeitsanalysen herausgestellt. „Entschuldigung Sie bitte, Sie haben da Reiss im Profile“ ist natürlich auch provokant geschrieben. Mit so vielen konstruktiven Kommentaren hätte ich dennoch nicht gerechnet. Ich habe mich sehr gefreut. Mit allen Kommentatoren plane ich grade ein Special zum Thema Persönlichkeitsanalysen im Rekrutierungsprozess. Es soll meine negative Sicht relativieren und sich so der Wahrheit (von der wir bekanntlich wissen, dass sie ja irgendwo da draußen ist) annähern. Das überhaupt ein so konstruktiver Dialog entsteht, begeistert mich.

Ein ganz wichtiger Meilenstein ist für mich die Fertigstellung meiner Checklisten für die Transformationale Führung. Im letzten Artikel veröffentlichte ich sogar eine Excel-Tabelle, mit welcher die Ergebnisse grafisch aufbereitet werden können.

Seit Mai folgen mir auf Twitter nun 500 Follower. Ich hoffe es geht in diesem Takt weiter.

Ausblick

Nachdem ich nun schon ein paar Interviews gemacht habe, kam mir die Idee nicht nur einen Experten quasi an den virtuellen Tisch zu bringen, sondern gleich mehrere und daraus eine Art Gespräch entstehen zu lassen. Das ist in schriftlicher Form etwas schwierig und ermüdet den Leser schnell. Daher habe ich mein Interview-Format mit vier Fragen auf vier Experten angewendet.

Daraus entstehen dann jeweils vier individuelle Antworten, welche ich gruppiere und wertungsfrei gegenüberstelle. Im direkten Vergleich bekommt der Leser somit eine Vielzahl von Einblicken und individuellen Standpunkte bereichern die fachliche Auseinandersetzung mit dem Thema.

Aktuell sind folgende Themen in der Planung:

• Agiles Coaching
• People Management
• Frauen in der IT
• Persönlichkeitsanalysen im Rekrutierungsprozess

Sicher gibt es noch mehr Themen, die ich hier behandeln könnte. Vielleicht haben Sie ja eine Idee oder möchten zu einem dieser Themen zu Wort kommen. Über einen Kommentar würde ich mich sehr freuen!

Der Beitrag Meine Ziele im April und Mai – Rückblick erschien zuerst auf Kick in the pants.

Hier geht es zu den bisherigen Checklisten:

Checkliste 1: Vorbild werden und Vertrauen schaffen

Checkliste 2: Motivation durch Herausforderungen und Inspiration

Checkliste 3: Selbststänige und kreative Problemlösung

Checkliste 4: Individuelle Förderung und Coaching

Checkliste 5: Effektive Kommunikation

Checkliste 6: Unternehmerische Haltung

Umsetzungsstärke (Ergebnisorientierung)
Das wichtigste Merkmal transformationaler Führungskräfte sind nicht bühnenreife “charismatische” oder “visionäre” Auftritte. Ihre Kernkompetenz ist die Fokussierung aller Ressourcen auf das, worauf es wirklich ankommt. Nach einer Studie der London Business School und der Uni St. Gallen verfügen nur rund 10 Prozent aller Manager über diese Kompetenz. Dazu gehört vor allem die Fähigkeit, Chancen, Möglichkeiten und Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen (Umsetzungskompetenz). Die „Energiequelle“ des Transformationnalen Führungsstils sind auch Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, Neugier, Beharrlichkeit und Integrität. Folge: mehr positive Energie, die wesentlich stärker ist als (negative) Energie, die durch Ängste, Zwänge oder “Druck” erzeugt wird.

Auch hier möchte ich aus der Beschreibung wieder die einzelnen relevanten Punkte extrahieren. Um Entwicklungspotenzial sichtbar zu machen, setze ich eine Skala zur Erfüllung der Kompetenz dazu. Die Erfüllung der Kompetenz wird anhand von zu bewertenden Situationen abgeleitet. Die abgeleitete Erfüllung wird in einem Score notiert.

1. Umsetzungskompetenz

Beispiel 1a: Ihnen fällt es leicht im beruflichen Alltag die wesentlichen Dinge von den unwesentlichen zu trennen. Sie haben also keine Schwierigkeiten klare Prioritäten zu treffen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 1b: Ihnen ist klar, dass Sie für gute Ergebnisse auch eine gute Stimmung benötigen. Daher sind Sie sehr achtsam gegenüber Ihren eigenen Gefühlen. Wenn Sie negative Emotionen feststellen, suchen Sie konkret nach Möglichkeiten diese durch positive Emotionen (z.B. Vorfreude) zu ersetzen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 1c: Sie vertrauen auf Ihre Fähigkeiten und wissen, dass sie Sie ans Ziel bringen werden. Dabei ist Ihnen klar, dass bestimmte Dinge auch mal länger brauchen können und von Ihrer Seite Geduld erfordern.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 1d: Sie versuchen stets so früh wie möglich Hindernisse und Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Das erleichtert Ihnen die Umsetzung Ihres Vorhabens ungemein. Sie scheuen dafür auch nicht kreative Problemlösungen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 1e: Ihnen ist klar, dass ein Ziel nur erreicht werden kann, wenn Sie selber die Disziplin aufbringen es auch über einen längeren Zeitraum zu verfolgen. Dabei kommt es zu Ablenkungen und Frustrationen, welche Sie aber als gegeben hinnehmen und nicht als Grund zur Aufgabe des Vorhabens.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

2. Energiequelle

Beispiel 2a: Sie sind der felsenfesten Überzeugung, dass die Zukunft für Sie mehr positive als negative Dinge bereit hält.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 2b: Sie Fragen sich öfters, was hinter vermeintlichen Tatsachen steckt. Ihnen ist es wichtig auch einen Blick hinter den Horizont und über den Tellerrand zu werfen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 2c: Sie vertrauen Ihrem Bauchgefühl auch wenn Andere Sie vor Torheit warnen und lassen sich nicht ablenken.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 2d: Ihnen sind Moral und Ethik sehr wichtig. Sie wissen, Sie können eine Entscheidung nur mittragen, wenn Sie Ihren eigenen moralischen und ethischen Grundsätzen entspricht.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

 Auswertung aller Checklisten

Sie haben es geschafft. Sie haben nun alle Checklisten zur Überprüfung Ihrer Kompetenzen zur Hand. Jetzt fehlt nur noch eine adäquate Methode, diese auszuwerten. Klar, das lässt sich mit Papier und Stift realisieren, doch möchte ich Ihnen lieber eine Excel-Tabelle an die Hand geben. Mit dieser können Sie Ihre Kompetenzen auf einen Blick in einem Kompetenzrad überprüfen. Download der Excel-Tabelle.

Der Beitrag Umsetzungsstärke – Eine Checkliste erschien zuerst auf Kick in the pants.

Hier geht es zu den bisherigen Checklisten:

Checkliste 1: Vorbild werden und Vertrauen schaffen

Checkliste 2: Motivation durch Herausforderungen und Inspiration

Checkliste 3: Selbststänige und kreative Problemlösung

Checkliste 4: Individuelle Förderung und Coaching

Checkliste 5: Effektive Kommunikation

Unternehmerische Haltung (Innovation)
Zum Transformationalen Führungsstil gehört auch die unternehmerische Haltung. Bei den Hidden Champions war diese Denkweise nicht nur für die Geschäftsführung, sondern für alle Mitarbeiter typisch. Hier zeigte sich besonders deutlich, dass die Vorbildfunktion und damit die vorgelebte unternehmerische Ethik den größten Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern und die gesamte Unternehmenskultur haben. Zum unternehmerischen Verhalten gehören kontinuierliche Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen (und deren Umsetzung), die Orientierung an Chancen, das verantwortungsvolle Abwägen von Risiken und der wirtschaftliche Umgang mit allen Ressourcen. Folge: mehr Verantwortungsbewusstsein und weniger “Schlendrian”.

Auch hier möchte ich aus der Beschreibung wieder die einzelnen relevanten Punkte extrahieren. Um Entwicklungspotenzial sichtbar zu machen, setze ich eine Skala zur Erfüllung der Kompetenz dazu. Die Erfüllung der Kompetenz wird anhand von zu bewertenden Situationen abgeleitet. Die abgeleitete Erfüllung wird in einem Score notiert.

1. Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen

Beispiel 1a: Ihre Mitarbeiter haben keine Angst, offen und ehrlich Veränderungen und Verbesserungen anzusprechen, welche sie für notwendig halten. Im Gegenteil, Sie ermutigen sogar zu konstruktiven Kritik und dem Verlassen eingetretener Pfade.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 1b: Es gilt als ungeschriebenes Gesetz, eigene Vorschläge und Verbesserungen eigenverantwortlich voranzutreiben. Diese nur in den Raum zu rufen und dann auf die Umsetzung zu warten, geht Ihrem Team gegen die Ehre.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

2. Orientieren an Chancen

Beispiel 2: Sie und Ihr Team haben ständig ein Ohr auf den Schienen. Durch sehr gute Vernetzung mit den Fachbereichen, sehen Sie Chancen für Entwicklung und Innovation frühzeitig kommen und können so für Begeisterung sorgen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

3. Abwägen von Risiken

Beispiel 3: Ihrem Team ist klar, dass es sich im unternehmerischen Umfeld bewegt und Risiken sorgsam abwägen. Dabei ist klar, es zählt nicht der schnelle Konsens, sondern eine ganzheitliche Betrachtung von Vor- und Nachteilen sowie Alternativen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

4. Wirtschaftlicher Umgang mit Ressourcen

Beispiel 4: Bei Meetings, Geschäftsreisen und der Umsetzung von Aufgaben, steht immer der wirtschaftliche Umgang mit den Ressourcen im Vordergrund. Die Mitarbeiter verstehen diese Ressourcen als ihre eigenen und prüfen deshalb sehr kritisch ob beispielsweise Kosten und Nutzen in Relation stehen.

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Ergebnis

Insgesamt sind es vier Beispiele (1a, 1b, 2, 3, 4) welche einer Bewertung bedürfen. Aus Ihnen folgt für den Vorgesetzten effektive Kommunikation zu fördern. Werden alle Beispiele mit der maximal Punktzahl bewertet, sind 25 Punkte zu erreichen. Bei 25 Punkten zeichnen sich Ihre Mitarbeiter durch eine exzellente unternehmerische Haltung aus. Dem entsprechend ist bei 5 Punkten die unternehmerische Haltung eher schwach ausgeprägt.

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Hier geht es zu den bisherigen Checklisten:

Checkliste 1: Vorbild werden und Vertrauen schaffen

Checkliste 2: Motivation durch Herausforderungen und Inspiration

Checkliste 3: Selbststänige und kreative Problemlösung

Checkliste 4: Individuelle Förderung und Coaching

Effektive Kommunikation (Fairness)
Der Transformationale Führungsstil bewirkt, dass im Umgang miteinander faire Spielregeln und Grundsätze gelten. Werte wie Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und gegenseitiger Respekt werden nicht nur gefordert, sondern in der alltäglichen Kommunikation tatsächlich praktiziert. Dazu gehört auch eine Effektive, überzeugende Kommunikation, die sich vor allem in effizienten Besprechungen bemerkbar macht. Folge: Weniger Zeitverschwendung durch unnötige, ergebnislose „Sitzungen“, Diskussionen, Abstimmungen oder „Politik“.

(Quelle: http://www.transformationale-fuehrung.com/Transformationaler-Fuehrungsstil.html, 10.05.2015)

Auch hier möchte ich aus der Beschreibung wieder die einzelnen relevanten Punkte extrahieren. Um Entwicklungspotenzial sichtbar zu machen, setze ich eine Skala zur Erfüllung der Kompetenz dazu. Die Erfüllung der Kompetenz wird anhand von zu bewertenden Situationen abgeleitet. Die abgeleitete Erfüllung wird in einem Score notiert.

1. Spielregeln und Grundsätze

Beispiel 1a: Haben Sie mit Ihrem Team Spielregeln für Kommunikation vereinbart und werden diese in regelmässigen Abständen von allen Beteiligten, vielleicht sogar angrenzenden Stakeholdern kritisch hinterfragt und angepasst?

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 1b: Kennt jeder Mitarbeiter im Team die Spielregeln und Grundsätze effektiver Kommunikation und zeigt diese in der täglichen Zusammenarbeit?

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

2. Effiziente Besprechungen

Beispiel 2a: Folgen Teammeetings und Besprechungen einer festen Tagesordnung, welche konsequent, unter Berücksichtung zeitlicher Limits, abgearbeitet wird?

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Beispiel 2b: Werden Teammeetings und Besprechungen protokolliert um einerseits abwesenden Mitarbeitern die Einsicht zu ermöglichen und andererseits bei offenen Fragen auf diese zurückgreifen zu können?

(1 – Trifft eher nicht zu / 5 – Trifft zu)

Ergebnis

Insgesamt sind es vier Beispiele (1a, 1b, 2a, 2b) welche einer Bewertung bedürfen. Aus Ihnen folgt für den Vorgesetzten effektive Kommunikation zu fördern. Werden alle Beispiele mit der maximal Punktzahl bewertet, sind 20 Punkte zu erreichen. Bei 20 Punkten kommunizieren die Mitarbeiter effektiv. Dem entsprechend ist bei 4 Punkten die effektive Kommunikation eher schwach ausgeprägt.

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KITP.de: Herr Ollmann, vielen Dank, dass Sie sich für mich Zeit nehmen. Beginnen wir doch mit einer Definition. Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff „New Work“?

Andreas Ollmann: Eigentlich kommt “New Work” ja aus den Ideen des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann. Auch wenn ich diesen Ideen über weite Strecken zustimme und z.B. auch ein großer Fan des bedingungslosen Grundeinkommens bin, benutze ich den Begriff in meinem Arbeitsalltag doch eher etwas mehr eingeengt:
Ich bezeichne damit einfach alle Konzepte, die die Erwerbsarbeit so neu organisieren möchten, dass die Erwerbsarbeit im Idealfall zu dem wird, was Bergmann “die Arbeit, die man wirklich, wirklich will” nannte. Dazu gehören für mich Organisationsmodelle und auch Arbeitsprozesse, die Menschen im Rahmen der Erwerbsarbeit Freiheit, Eigenverantwortung und Teilhabe ermöglichen.

KITP.de: Das Konzept der X-Teams, welches im Ministry Blog beschrieben wird, klingt sehr interessant. Wie sieht die Idee und Motivation dahinter aus?

Andreas Ollmann: Auslöser war: wir haben ein sehr starkes Wachstum hinter uns: in 2013 haben wir uns verdoppelt. Innerhalb eines Jahres von 24 auf über 50 Leute. Was man wissen muss: 50 Leute, das ist eine der “magischen Grenzen” in der Organisations-Entwicklung. Wenn Unternehmen die magische 50er-Grenze erreichen, sind sie mit einem enormen Veränderungsdruck konfrontiert.
Das ging uns auch so: Wir bemerkten, dass wir trotz wachsender Personalstärke langsamer wurden. Es passierten häufiger Fehler. Kunden die sonst immer hochzufrieden mit unserer Arbeit waren, ließen plötzlich durchblicken, dass es manchmal hakte…

Die meisten Unternehmen beantworten diesen Veränderungsdruck “pyramidal”: Einfach eine mittlere Managementebene einziehen, Prozesse und Berichtsstrukturen festlegen. Fertig.
Der große Schwachpunkt von pyramidal organisierten Unternehmen liegt aber schon in ihrem Grundprinzip: der Hierarchie. Befehle werden von oben nach unten weitergegeben – das Reporting läuft in umgekehrter Richtung. Die Folgen sind einfach:
Erfolge werden hochgejazzt, Misserfolge beschönigt oder verschwiegen, Learnings gehen verloren. Das Management entscheidet auf einer mit dem Wachstum immer dünner werdenen Informationsbasis. Sprich: Manche Entscheidungen werden nicht dort getroffen, wo alle relevanten Informationen dafür vorhanden sind.
Außerdem führt das dazu, dass manchmal nicht diejenigen mit den besten Voraussetzungen befördert werden, sondern diejenigen, die sich am besten zu verkaufen wissen. Konsequenz daraus: Fluktuation. Also Abwanderung von Wissen und Erfahrung. Nicht gut für ein Wissensunternehmen.
Also fokussierte sich die Herausforderung für uns vier Inhaber auf die Frage:
Wie strukturieren wir unser Unternehmen
ohne die Nachteile einer hierarchischen Organisation
so dass wir Möglichkeit zur Entfaltung bieten,
Freiheit zu selbstständigen Entscheidungen geben
flexibel bleiben,
weiter wachsen können
kunden- und ergebnisorientiert arbeiten
Werte schaffen und
innovativ bleiben?

Die Lösung für uns: Wir schufen die X-Teams!

Erklärung der X-Teams

In jedem X-Team arbeiten etwa acht Leute fest zusammen, auch räumlich. Jedes Team betreut mehrere Kunden fest. Die Teammitglieder kommen aus allen Fachdisziplinen, die für dieses Kundenportfolio nötig sind. Soweit sind unsere X-Teams noch relativ “nomale” crossfunktionale Teams, wie man sie in der Literatur öfter findet. Aber wir wollten noch mehr: Entscheidungen sollten grundsätzlich dort fallen, wo das meiste Know-how und die relevanteste Erfahrung sitzen. Dazu maximale Eigenverantwortung für die Teams, zum Beispiel in den Bereichen Jahresplanung, Arbeitszeit, Urlaub oder Mitarbeiter-Feedback. Die Teams sind hierarchiefrei angelegt: Führungsrollen werden von denen übernommen, die sich das zutrauen – unabhängig von fachlicher Seniorität. Denn nicht immer fallen Führungsqualitäten und fachliche Exzellenz in einer Person zusammen. Verantwortung für Personal, Controlling, Kommunikation und Prozessgestaltung im Teamkontext liegen ebenfalls bei den X-Teams. Dafür haben wir Rollen definiert, die in den Teams besetzt werden müssen. Von Menschen, die sich für diese Themen interessieren und dafür den Hut aufhaben möchten. Für andere Bereiche wie Marketing & PR, Sales, QM, Strategie u. a. übernimmt die Geschäftsführung eine Servicefunktion und natürlich auch für die Unterstützung der Teams. So geben wir den Teams den Rahmen (und die Freiräume!), in dem sie agieren können.

Unsere X-Teams basieren auf einfachen Annahmen:
Selbstbestimmtes Arbeiten führt zu mehr Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und der Übernahme von Verantwortung. Wer versteht, was er tut und warum er das tut, geht mit wesentlich mehr Begeisterung an die Arbeit. Hindernisse werden proaktiv aus dem Weg geräumt – Prozesse eigenständig optimiert. Erfolge sind für alle sichtbar. Misserfolge sind für alle nachvollziehbar und führen zur Vermeidung der Wiederholung. Am Ende dieser Entwicklung steht der Wunsch, seinen Job mit einem Höchstmaß an Exzellenz zu erledigen – nicht weil jemand anderes das von einem verlangt, sondern weil man selbst Lust darauf hat!
Anfang 2014 haben wir den Kollegen das Konzept vorgestellt und gleich eingeführt…

KITP.de: Auf welche Probleme, Widerstände oder Konflikte sind Sie bei der Einführung dieses Konzeptes gestossen und wie haben Sie diese überwunden?

Andreas Ollmann: Richtig, jetzt kommt das “aber”! Vorweg gesagt: Die X-Teams funktionieren. ABER: Der Weg dahin war und ist nicht ganz einfach.
Nach etwa zwei Monaten war die Stimmung in der Firma ziemlich im Eimer. Der Output war qualitativ und quantitativ eher schlechter geworden, Prozesse, die sich eigentlich als gut erwiesen hatten, wurden scheinbar gar nicht mehr eingehalten.
Nach einer Weile wurde auch deutlich, woran es haperte. Es gab ein großes Mißverständnis: “hierarchiefrei” wäre das Gleiche wie “Anarchie”.

Das heißt: die von uns gesehenen “Führungsspieler” haben für sich selbst verstanden, dass sie eben das genau NICHT sein dürften. Dieses Mißverständnis haben wir ausgeräumt.

Und einen “Leader”-Kreis eingerichtet, mit dem wir uns in regelmäßigen Abständen zu Führungsthemen unterhalten. Um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, wie wir bei MINISTRY Führung verstehen und leben wollen.

Außerdem haben wir für diese Führungsspieler ein Mentorenmodell aufgesetzt: jeder durfte sich einen von uns vier GF als Mentor aussuchen. Und hat mit diesem pro Woche eine halbe Stunde Zeit für 4-Augen-Gespräche.

Workshops mit den Teams zu Themen wie Angebot, Qualität und Kunden, aber auch zu Feedbackkultur und Moderation ergänzen das Angebot.
Last but not least werden die Teams fortlaufend individuell zu Prinzipien, Techniken und Tools des agilen Arbeitens gecoached. Dafür haben wir mit Susanne Reppin einen renommierten Agile Coach als Flow Minister eingestellt. Susanne unterstützt die Teams dabei, ihren Weg zu finden, zu formulieren und zu gehen.

KITP.de: Wie wird sich Ihrer Meinung nach die deutsche Arbeitskultur in den nächsten 5-10 Jahren entwickeln und wo sehen Sie in Ihrem Umfeld noch Entwicklungsmöglichkeiten?

Andreas Ollmann: Ich glaube daran, dass sich die Arbeitskultur dahin entwickeln wird, dass sich Organisationsformen wie diese immer mehr durchsetzen. Durch ein einfaches, fast darwinistisches Prinzip: wir haben immer weniger Menschen in diesem Land. Entsprechend auch weniger Menschen, die potentiell für eine Arbeitsstelle in Frage kommen.

Folgerichtig werden die Menschen sich genauer aussuchen können, wo sie arbeiten möchten. Sie sind nicht gezwungen, jeden Job anzunehmen. Gleichzeitig werden die oben genannten “neuen Anforderungen” immer wichtiger: Neben das Gehalt tritt Erfüllung und Befriedigung bei dem, was man tut. Und letzteres wird immer wichtiger, während ersteres reduziert wird auf die Finanzierung des Lebensunterhalts.

Ein weiterer wichtiger Treiber für diese Entwicklung ist die digitale Transformation. Sie schafft eine Welt, die komplex, voller konstanter Veränderung und Geschwindigkeit ist. Und sie zwingt Unternehmen, schneller und agiler zu werden. Agilität und Schnelligkeit vertragen sich aber nicht mit hierarchischen Organisations-Strukturen und extrinsischer Motivation.

Entsprechend werden Unternehmen, die sich nicht auf diese Anforderungen einstellen, auf kurz oder lang echte Probleme kriegen. Mit dem Nachwuchs – und auch mit dem Markt, in dem sie sich bewegen. Und gegebenenfalls eben verschwinden.

Entwicklungsmöglichkeiten in unserem Umfeld? Die gibt es immer. Das ist ja das Grundprinzip von Agilität und auch der X-Teams, dass wir alle gemeinsam an der Entwicklung des Unternehmens arbeiten.

Wichtig ist eben, dass allen am Unternehmen Beteiligten – und dazu gehören ganz wichtig die Mitarbeiter – dass also allen klar ist, dass wir gemeinsam auf einem Weg sind. Dieser Weg hat eine Richtung. Aber man kommt nie an – im Sinne eines faustischen “verweile doch, du bist so schön”. Das ist übrigens total normal: Unternehmen sind instabile Systeme. Man muss immer Energie hinzufügen, um sie zu stabilisieren.

KITP.de: Herr Ollmann, vielen Dank für einen sehr tiefen und aufschlussreichen Blick in Ihr Unternehmen und auch die Bereitschaft negative Erfahrungen zu teilen. Mein Verständnis von Agilität und New Work hat sich dadurch wesentlich geschärft. Ich bin überzeugt noch viele Unternehmen werden Ihrem Beispiel folgen!

Der Beitrag Vier Fragen zu New Work mit Andreas Ollmann (Geschäftsführer, Ministry GmbH) erschien zuerst auf Kick in the pants.

Ganz frei von jeglichem Mythos ärgern sich heute die Kollegen nicht nur über volle Spülen oder alternativ volle Maschinen, sondern auch über leere Kaffeekannen, vertrocknete Pflanzen, nicht zurückgerollte Bürostühle, zerrupfte Präsentationstische, dutzende angebrochene aber nicht entleerte Wasserflaschen. Mir fallen tausende Dinge ein. Dieses und Weiteres würde ich zu einem Sammelsurium von sozialem Abfall zählen. Dieser entsteht scheinbar unwillkürlich in der täglichen Zusammenarbeit.

Zusammen mit dem Müll werden dann vorzugsweise weiße Din A4 Blätter mit Warnhinweisen verbreitet „Wer leer macht, macht voll!“. Natürlich ohne Wirkung.

Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass es tatsächlich fernab von griechischer Mythologie und Peter Jackson Filmen Unternehmen gibt, die weit weniger mit diesen Dingen zu kämpfen haben. Aber woran liegt das? Die Größe der Organisation scheint keine Rolle zu spielen. Schließlich ist es einer Schüssel mit eingetrockneten Nudelresten völlig egal, ob sie in der Küche eines Startups, KMU oder Konzerns steht. Außerdem scheint auch die Branche keine Rolle zu spielen. Ich habe mir sagen lassen, dass Nudelreste in jeder Branche vorkommen.

Meine messerscharfe Logik sagt mir, die Ursache für die Störung im Reinigungsprozess ist nicht in Schüsseln, Gläsern oder Spülmaschinen zu finden. Vielmehr sind es die Mitmenschen welche zur gegenseitigen Irritation beitragen. Kausal weiter gedacht, bedeutet das, dass die Mitarbeiter in den Unternehmen mit weniger sozialem Abfall scheinbar anders zusammenarbeiten und miteinander umgehen. Sie nehmen mehr Rücksicht aufeinander, verhalten sich umsichtiger, sozialer und kollegialer. Im Gegensatz dazu die Wasserfalschenverschwender und Pflanzenkiller im Büro des Grauens.

Aber was ist die Motivation bei exzessiver Missachtung der Küchenordnung und des guten Geschmacks? Ist es mangelndes Verantwortungsbewußtsein oder gar Faulheit? Womöglich hat es etwas mit der inneren Einstellung zum Unternehmen zu tun. Der Mitarbeiter hat die Kaffeekanne leer gemacht, macht aber keine neue Kanne weil es ihm eigentlich vollkommen egal ist, ob die anderen Kaffee bekommen. Er lässt die Pflanze hinter sich grausam sterben, weil er damit sehr gut seine Unzufriedenheit ausdrücken kann. Er trinkt aus jeweils 12 Wasserflaschen nur einen Schluck um seiner Firma den Mittelfinger zu zeigen. Ich könnte stundenlang so weitermachen. Einen habe ich noch. Um es seinem Chef mal so richtig zu geben, lässt er erst die Textmarker offen liegen und klaut anschließend die Batterien aus der Beamer Fernbedienung. So schnell legt sich keiner mit ihm an.

Was können wir daraus lernen? Möchte man etwas über die Kultur eines Unternehmens erfahren, sind manchmal keine aufwendigen Analysen oder externe Berater notwendig. Es kann viel hilfreicher sein, sich nach sozialem Abfall umzuschauen. Dieser Abfall zeigt die ersten Anzeichen von Problemen und unterschwelligen Konflikten. Natürlich darf eine leere Kaffeekanne auch nicht überinterpretiert werden. Manchmal steckt dahinter tatsächlich nur eine leere Kaffeekanne. Aber Personal- und Organisationsentwicklungen sollten sich dieser Symptome bewußt sein. Die wirklichen Ursachen liegen dann meist viel tiefer, werden wegen der vermeintlichen Trivialität der Symptome aber nicht wahrgenommen.

Wundern Sie sich also nicht, wenn plötzlich die Personalchefin regelmässig zu Gast in Ihrer Kaffeeküche ist, obwohl sie eigentlich in der Zentrale in München sitzt. Sie könnte verstanden haben, das auch weiße Ware eine Art Engagement Index für die gelebten Beziehungen der Mitarbeiter ist.

Der Beitrag Der Spülmaschinen Engagement Index erschien zuerst auf Kick in the pants.

Bisher war ich mit dem Begriff „Agile“ noch nicht viel in Kontakt gekommen und deswegen nicht sicher, was mich genau erwarten würde. In meinem Kickoff-Beitrag hatte ich bereits eine Art der Definition des Begriffes Agile aufgestellt. Diese kann ich aber nun getrost im Archiv verschwinden lassen.

Im Laufe der Vorträge und Gespräche auf der Konferenz kristallisierten sich für mich vielmehr allgemeine Merkmale für agile Unternehmen heraus. Diese Merkmale wiederholten sich in verschiedener Form nahezu in jedem Vortrag und jeder Open- Space Session und sind mir daher nachhaltig im Gedächtnis geblieben:

1. Transparenz schaffen – Alle Informationen des Unternehmens müßen über kurz oder lang für jeden frei zugänglich sein. Das kann auch beispielsweise für Gehälter gelten. Transparenz führt zu Vertrauen.
2. Offenheit – Meetings hinter verschlossenen Türen mit festen Mitarbeiterkreisen müßen der Vergangenheit angehören. Jeder darf sich in jedem Meeting einbringen, wenn er etwas beisteuern kann.
3. Kundenorientierung durch Mitarbeiterorientierung – Die Mitarbeiter welche tagtäglich Kontakt mit dem Kunden haben, erhalten mehr Macht und werden in die Lage versetzt selbstständig geschäftsrelevante Entscheidungen zu treffen. Wohlgemerkt trifft das Team die Entscheidungen und nicht der einzelne Teamleiter. Es geht sogar soweit, dass sich der TL aus dem operativen Geschäft raushalten muss.
4. Scrumming, Kanban oder beides – Es ist nicht so relevant ob nun Scrumming, Kanban oder eine Mischung im Unternehmen verwendet wird. Wichtig ist hingegen feste Iterationen für Selbstreflexion und kundenorientierte Bedarfsanalyse zu schaffen sowie den Mitarbeitern Verantwortung zu übergeben.
5. Bildung von crossfunktionalen Teams – Fest im Organigramm stehende Abteilungen verschmelzen für bestimmte Projekte oder Produkte zu einem Team. Entscheidungswege und Hierarchien werden damit auch in ablauforientierten Organisationen verkürzt und agiler.
6. Supportorganisation – Die Linienorganisation baut sich zur Supportorganisation um. Nach der Bildung crossfunktionaler Teams unterstützen die nun überflüssigen Organe wie Abteilungsleiter, ja sogar Teamleiter die Wertschöpfungskette im Sinne Administration, Teamentwicklung und Mentoring.
7. Keine einheitliche Definition – Agilität bedeutet für jeden etwas anderes und ist daher schwer zu definieren. Allerdings steht der Begriff für eine Art der Geisteshaltung, des Mindsets gegenüber Mitmenschen, Kollegen und der Organisation. Agilität bedeutet für mich sich freiwillig für eine Sache ohne äußere Einflüsse bewegen zu wollen. Vielleicht kann es so formuliert werden. Agilität ist das äußere Anzeichen innerer Motivation.
8. Commitment von oben und unten – Agilität braucht das Commitment des Topmanagements sowie Keimzellen in den untersten Hierarchiestufen.
9. Jeder überall – Agilität kann in jedem Bereich eines Unternehmens eingesetzt werden, völlig unabhängig vom Aufgabengebiet und ist nicht nur auf IT bezogen.
10. Komplexität vs. Kompliziert – Komplexität bedeutet nicht kompliziert arbeiten zu müßen. Komplizierte Arbeitsabläufe zu vereinfachen ist wiederum Ausdruck von Agilität.
11. Der eigene Weg – Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg in die Agilität finden. Genau wie bei ITIL gibt es nur Beispiele für Umsetzungen und Good Practices aber niemals konkrete Handlungsempfehlungen.
12. Eine Reise beginnt mit … – Der Weg der Agilität kann ein langer und quälender sein. Auf diesem Weg kann es passieren den einen oder anderen Menschen zu verlieren. Damit das nicht passiert sind Stakeholderanalysen und die Schaffung von Einsichten relevante Schritte zur Einführung.
13. Durchhaltevermögen – Langfristiges Denken und Geduld sind bei Agilität das A und O. Das klingt zunächst paradox, weil der Begriff an sich ja eher nach Schnelligkeit und Beweglichkeit klingt. Um diese Beweglichkeit zu erreichen braucht es allerdings, wie in fast jeder Profession, Zeit und Ausdauer.

Auf der Konferenz beobachtete ich Unternehmen, welche ihre Erfahrungen mit Agilität vorstellen und Firmen, welche sich diese Erfahrungen anhören. Interessant für beide Seiten wäre es doch den Reifegrad ihrer Agilität bestimmen zu können. Warum also nicht die aufgelisteten Merkmale gewichten und daraus eine Scorecard erstellen. Hier plane ich einen eigenen Beitrag zum Thema.

Am Ende dieser Erkenntnisse und meines Tages auf der Konferenz war ich nach vielen interessanten Gesprächen und Begegnungen mit der Fachwelt zwar müde aber glücklich. Hatte ich mich zunächst als Aussenseiter gefühlt, wurde mir doch klar, dass der Weg der transformationalen Führung sehr viel auch mit dem Begriff der Agilität zu tun hat. Soviel sogar, dass ich es ebenfalls in einem späteren Artikel aufgreifen werde.

Ich danke dem Team der HR Pioneers für die Einladung, Ausgestaltung dieser gelungen Konferenz und neue wertvolle Erfahrungen. Ich freue mich bereits auf das nächste Event und insgesamt weitere Veranstaltungen von HR Pioneers. Sobald die Kollegen Bilder und Video-Material veröffentlicht haben, werde ich es hier verlinken!

Der Beitrag 13 Merkmale für agile Unternehmen – 4. Agile HR Conference in Köln erschien zuerst auf Kick in the pants.

Transformationale Führung transformiert das Verhalten der Mitarbeiter (und nach meinem Verständnis auch das der Führungskraft) auf eine höhere Stufe. Sie geht über die normale transaktionale Beziehung hinaus, welche nur den Austausch von Leistung berücksichtigt.

Ich begann mich zu fragen…

1. Können Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung auch „transformational“ sein?
2. Ist es möglich ohne Fach- oder Personalverantwortung transformationale Beziehungen zu seinen Stakeholdern aufzubauen?
3. Wird das Verhalten der Mitarbeiter wohlmöglich transformational, sobald sie auch so geführt werden? Wenn ja, bleibt es dann so?
   

Auf diese Fragen habe ich im folgenden Artikel eine Antwort versucht zu finden. Immerhin gibt es den Suchbegriff „Transformationaler Mitarbeiter“ so gut wie nicht in Google. Es könnte sich also lohnen einen Blick darauf zu werfen.

Zunächst, schauen wir uns die sieben Kompetenzen einer transformationalen Führungskraft an und versuchen diese auf einen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung zu übertragen.

7 Kompetenzen der transformationalen Führung/Mitarbeiter

Hier zunächst die sieben Kompetenzen in aller Kürze nach Dr. Waldemar Pelz:

1. Transformationale Führungskräfte sind Vorbild und schaffen Vertrauen (Identification)
2. Transformationale Führungskräfte motivieren durch Herausforderungen, die auf Werten basieren (Inspiration)
3. Sie regen zur selbstständigen, kreativen Problemlösung an (Stimulation)
4. Individuelle Förderung und Coaching (Consideration)
5. Effektive Kommunikation (Fairness)
6. Unternehmerische Haltung (Innovation)
7. Umsetzungsstärke (Ergebnisorientierung)

Im Detail können die Kompetenzen hier oder auf den Seiten der THM nachgelesen werden. Nun versuchen wir mal diese Kompetenzen und deren Definition, zunächst ohne Wertung auf einen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung umzulegen:

1. Transformationale Mitarbeiter sind Vorbild und schaffen Vertrauen (Identification)

Sie verhalten sich in einer Weise, die Respekt, Bewunderung und Vertrauen bei ihren Kollegen bewirkt; sie sind verlässlich in ihren Worten und Taten und erfüllen hohe ethische und moralische Standards; außerdem stellen sie das Gesamtinteresse (ihrer Organisation) über ihre persönlichen, selbst bezogenen Ziele und Vorteile.

2. Transformationale Mitarbeiter motivieren sich durch Herausforderungen, die auf Werten basieren (Inspiration)

Durch sein transformationales Verhalten ist der Mitarbeiter stets inspiriert. Er sucht sich selbständig anspruchsvolle, attraktive Ziele welche für ihn den Sinn seiner Mitarbeit unterstützen.  Durch sein Verhalten fördert er Teamgeist, Optimismus und das Engagement bei der Arbeit an der gemeinsamen Aufgabe.

3. Transformationale Mitarbeiter regen zur selbstständigen, kreativen Problemlösung an (Stimulation)

Der transformationale Mitarbeiter ist kreativ und sucht eigenständig nach Problemlösungen. Er ist bereit, überholte Annahmen, Routinen und Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen und völlig neue Lösungen zu finden.

4. Individuelle Förderung und Coaching

Transformationale Mitarbeiter kennen ihre persönlichen Stärken, Schwächen und Talente. Sie agieren als ihr eigener persönlicher Coach und entwickeln dadurch für sich neue berufliche Perspektiven und versuchen ihr Potenzial auf ein höheres Niveau zu heben.

5. Effektive Kommunikation (Fairness)

Für seine Arbeit benötigt der transformationale Mitarbeiter faire Spielregeln und Grundsätze. Werte wie Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und gegenseitiger Respekt werden nicht nur gefordert, sondern in der alltäglichen Kommunikation tatsächlich praktiziert. Dazu gehört auch eine effektive, überzeugende Kommunikation, welche der Mitarbeiter auch in Besprechungen zeigt.

6. Unternehmerische Haltung (Innovation)

Der transformationale Mitarbeiter hat eine inhärente unternehmerische Einstellung.  Zum unternehmerischen Verhalten gehört die stetige Selbstreflexion des eigenen Schaffens. Der transformationale Mitarbeiter sieht Bedarf an einer kontinuierlichen Veränderungs- und Verbesserungsinitiative seiner Arbeit. Darüber hinaus wägt er Risiko und die Verwendung von Ressourcen sorgsam ab.

7. Umsetzungsstärke (Ergebnisorientierung)

Die Kernkompetenz eines transformationalen Mitarbeiter ist die Fokussierung aller seiner Ressourcen auf das, worauf es wirklich ankommt. Fähigkeit, Chancen, Möglichkeiten und Ziele versteht der Mitarbeiter als messbare, umsetzbare Ergebnisse an denen er sich messen lassen kann. Als Energiequelle nutzen ihm seine Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, Neugier, Beharrlichkeit und Integrität.

Transformationale Mitarbeit ohne Führung

Die Kompetenzen zeigen hier schon, dass ein transformationaler Mitarbeiter ein Musterschüler im betrieblichen Alltag ist. Mit dieser Definition kann ich nun versuchen die Fragen zu beantworten:

1. Können Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung  transformationale Eigenschaften haben?

Ja, können Sie. Allerdings sind es nur die wenigsten Mitarbeiter. Glaubt man den Gallup-Studien in denen mehr als 15% der Mitarbeiter in Unternehmen bereits die innere Kündigung ausgesprochen haben und über 70% nur das Nötigste tun, liegt der Schluss nahe, dass transformationale Kompetenzen bei den Mitarbeitern rar gesäht sind. Bei all den Fallstricken und -türen welche die Arbeitswelt für einen Mitarbeiter bereit hält, werden solche Idealisten wahrscheinlich nur selten angetroffen.

Um das transformationae Verhalten aufrecht zu halten sind Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, Neugier, Beharrlichkeit, Integrität sowie solide ethische und moralische Vorstellungen notwendig.

Vor allem ist in dieser Betrachtung wichtig, das der Mitarbeiter transformationales Verhalten an den Tag legt, ohne von außen durch eine transformationale Führungskraft positiv beeinflusst worden zu sein. Transformationales Verhalten bedarf allerdings eines großen Energieaufwandes. Diese Energie muss der Mitarbeiter ohne äußeren Einfluss immer neu produzieren um sein Verhalten beizubehalten. Die Arbeit als Austauch von Energien zu sehen, zeigt, dass das transformationales Verhalten nicht von alleine durchgehalten werden kann.

2. Ist es möglich ohne Fach- oder Personalverantwortung transformationale Beziehungen zu seinen Stakeholdern aufzubauen?

Stakeholder eines Mitarbeiters sind beispielsweise die indirekten/direkten Kollegen, Kunden, Vorgesetzte und dessen Vorgesetzte sowie wohlmöglich noch Mitarbeiter in Projekten.

Eine transformationale Beziehung funktioniert in zwei Richtungen. Das Verhalten der an dieser Beziehung teilnehmenden Personen, generiert auf beiden Seiten Einsichten und Verhaltensfortschritte. Beide Teilnehmer transformieren Ihr Verhalten selbstständig auf ein höheres Niveau.

Grade hier wird es allerdings schwierig durch verschiedenste soziale Aspekte. So fühlen sich direkte oder indirekte Kollegen wohlmöglich eingeschüchtert und reagieren mit Ausgrenzung. Vorgesetzte oder deren Vorgesetzte empfinden den Mitarbeiter als Konkurrenz und reagieren ebenfalls mit Ausgrenzung. Es kommt auf die Verbreitung transformationaler Eigenschaften unter diesen Menschen an, ob das Verhalten des Mitarbeiters als positiv oder eher negativ aufgefasst wird. Entscheident ist somit die gelebte Arbeitskultur ob transformationale Beziehungen zu den Stakeholder überhaupt entstehen können.

Als One-in-a-Million Mitarbeiter, wird es dem Angestellten trotz Wertschätzung kaum möglich sein, ähnliche Beziehungen aufzubauen, weil diese auch bei seinen Kollegen ein ähnliches Mindset sowie gesteigerte Selbstreflexion benötigen. Ohne dieses Mindset und die Selbstreflexion fühlt sich der Mitarbeiter schnell wie auf einer einsamen Insel. Der Energieaufwand wird zu einseitig ohne das er Energie von den Stakeholdern zurückerhält.

3. Wird das Verhalten der Mitarbeiter wohlmöglich transformational, sobald sie auch so geführt werden?

Eine der Kernkompetenzen der transformationalen Führung ist die Schaffung von Vertrauen und der Vorbild-Charakter. Da wäre es sicher nicht zu weit aus dem Fenster gelehnt, wenn Mitarbeiter das Vertrauen nutzen und dem Vorbild nacheifern. Außerdem ist es ja eben das erklärte Ziel der transformationalen Führung das Verhalten des Mitarbeiters auf ein höheres Niveau zu bringen.

Interessant wäre jedoch ob das Verhalten stabil bleibt, wenn die Führungsverantwortung wechselt und die Mitarbeiter nicht mehr transformational geführt werden. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, ist das meist leider nicht der Fall. Ohne die genannten Kompetenzen ist es den meisten Mitarbeitern nicht möglich ihr transformiertes Verhalten aufrecht zu erhalten. Sie fallen in alte Gewohnheiten zurück. Ein Beleg dafür findet sich auch in der neuroligischen Führung oder auch NLP.

Veränderungsprozesse oder auch Transformierung erfordern viel Kraft und sind mittel- bis langfristig ausgelegt. Wird der Veränderungsprozess abgebrochen, investiert das Gehirn keine weitere Energie in die Bildung neuer Strukturen und passt sich den neuen Gegebenheiten wieder an.

Weitere Spannungsbögen finden sich hier:

• 4 Management Weisheiten für Karriere, Leben und Waffeln
• Nutzen Sie Ihre Imagination – 6 Metaphern für bessere Führung!
• Mr. Spock und das 360-Grad-Feedback

Der Beitrag Der transformationale Mitarbeiter erschien zuerst auf Kick in the pants.

Oft habe ich den Eindruck in deutschen Unternehmen wird das Thema Führung mit Tractor-Pulling verwechselt. Schauen wir uns das mal an:

Der Fahrer (Manager) sitzt dabei in seinem Traktor (Abteilung, Team) und starrt auf die Ziellinie (KPIs, Zielvereinbarung, Projekt). Wenn das Signal (Anweisung, Kickoff) ertönt, drückt sein Fuß das Gaspedal komplett durch und die Maschine bäumt sich vor ihm auf (Die meiste Performance geht zunächst in die Luft statt auf die Strecke).  Was sich links und rechts abspielt, ist in diesem Moment nicht von Bedeutung. Alleine das Ziel zählt! Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder verkommen zu Hürden welche es zur Erreichung der persönlichen Ziele zu überwinden gilt.

Anbei finden Sie sieben Anzeichen, die Ihnen sagen, dass Sie grade an einem Tractor-Pulling Wettkampf teilnehmen, anstatt Ihre Mitarbeiter zu führen:

1. Erster! Sie fahren immer als Erster durchs Ziel! Ihre Mitarbeiter kennen dagegen nur eine Richtung: Ihnen hinter her! Führung bedeutet für Sie, die Zugkraft auf der Kette, denn viel hilft viel!

2. Name the Game! Sie wissen, das Gewicht muss durchs Ziel, so funktioniert das Spiel. Die Zielgerade liegt Ihnen direkt gegenüber. Der Sieg ist nur einige Meter weit entfernt. Motivation, Herausforderungen und Werte Ihrer Mitarbeiter brauchen deshalb keine großen Wurf.

3. In der Box! Sie beschleunigen auf das Ziel zu, hinterfragen es aber nicht, denn Sie wissen, an diesem Spiel wird sich so schnell nichts ändern! Wozu also den Blick schweifen lassen.

4. Zielgerichtete Entwicklung! Sie wünschen sich nur eine Entwicklung Ihrer Mitarbeiter, eine die Ihnen hilft die Ziellinie schneller überqueren zu können. Für Sie bedeutet Forderung gleich Förderung! Entwicklung durch Arbeit!

5. Ist doch alles klar! Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und gegenseitiger Respekt sind Ihnen nicht wichtig. Schließlich sind alle Parameter der Zusammenarbeit klar definiert und transaktional.

6. Verbesserung, ja aber nicht jetzt! Veränderung könnte Ihnen Ihre Daseinsberechtigung entziehen oder sie zumindest in Frage stellen. Deswegen ist für Sie klar, Veränderung dient nur dazu schneller über die Linie zu kommen.

7. Daumen hoch/runter! Sie verzichten darauf Fähigkeiten, Chancen, Möglichkeiten messbar zu machen. Das ist für Sie nicht relevant. Denn Sie wissen, letztendlich zählt nur Sieg oder Niederlage, Erfolg oder Misserfolg.

Sie kommen nun mit Ihrem Traktor zum stehen. Der Platz liegt im Nebel Ihrer eigenen Abgase. Jeder hat die Energie gesehen, welche Sie aufgewendet haben, um das Projekt abzuschließen. Schlamm und Dreck sind in die Zuschauer gespritzt. Feinstauballergika kommen voll auf ihre Kosten. Eine tolle Show? Ihr Wettkampf-Gewicht liegt schwer im Sand. Es drückt sich motivationslos in den Boden und wartet regungslos und ohne Emotion darauf wieder an den Start zurückgezogen zu werden. Einer der Linienrichter schreit „FULL PULL“.

Nach einer kurzen Minute des Ruhms, steigen Sie wieder ein, ziehen sich den Helm über und rollen zurück an den Startpunkt. Das Gewicht wird eingehängt und rastet ein. Die Turbinen beschleunigen. Sie sind bereit erneut mit vollem Einsatz loszulegen und Ihr Gasfuß wiegt sehr schwer. Gleich ertönt das Signal. Die Ampeln schalten auf Gelb. Sie halten den Atem an. Durch das Visier blicken Sie auf die Strecke und betrachten den Nebel, die tiefen Furchen im Boden…

wozu das eigentlich?

Noch nicht vom Tractor-Pulling überzeugt? Na gut, dann erklären Sie mir mal woher die folgenden Redewendungen kommen:

• Wir müssen die PS auch auf die Straße bringen…
• Das ist unser Zielfoto…
• Wir müssen jetzt wirklich mal Gas geben…

Weitere Spannungsbögen finden sich hier:

• 4 Management Weisheiten für Karriere, Leben und Waffeln
• Nutzen Sie Ihre Imagination – 6 Metaphern für bessere Führung!
• Mr. Spock und das 360-Grad-Feedback

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